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巧批员工技巧

作者:网络 来源:网络 时间:2016/5/14 11:08:01

    俗话说,“玉不琢,不成器”。因此,作为一名管理者,如果你想塑造一个训练有素的、团结的、有战斗力的员工队伍,如果你想让你的下属按照你期望的方式和行为来完成任务,取得预期的成果,就必须要有效地掌握“批评”这个武器,来矫正、规范和塑造员工的行为、团队的文化、打造团队的整体战斗力。 

  但是,静下心来想一想,我们这些挂着“总经理”、“总监”、“经理”、“主管”头衔的管理者们真的懂得怎样有效地批评员工吗?真的懂得批评员工的“小技巧”和“大道理”吗?我们不妨看看下面这个真实的案例。这是一个总经理就员工批评发出的“求助信”。


   案例
  一个总经理的烦恼:我该怎样指出下属的缺点?
  首先,我自认为自己不是一个求全责备、过于严厉之人,我知道这个世上没有十全十美让我完全满意的员工,我也不会要求一个员工样样都达到我的希望。所以,接下来请不要拿这些大道理来回复我,我现在需要的是技巧性动作。
  其次,这些天一直让我困惑和思考的问题,就是该不该提出下属的缺点?如何提?
  我新来公司不久,在观察了一段时间之后,我觉得有几个员工的能力、专业和经验不适合他们所在的岗位。本公司是一家网络公司,盈利主要靠广告收入。我时不时都会指出他们在工作中的失误,都是非常具体的错误,而不是泛泛而谈的大道理。
  可是,他们后来都跑掉了。他们说我不是一个好领导,整天就知道抱怨。天地良心,我是一个心态非常积极、从不怨天尤人的人,经历过各种打击而此心不改。所以,他们的离职对我不是什么坏事,我只是对他们的前途感到担忧。
  但现在有一件事,却让我难以把握了。在剩下的老员工里面,我的助理可以说是我的死党,公司里面的所有事情我几乎都会跟她商量。她也很为公司着想,一心扑在工作上,经常加班加点、任劳任怨。
  但她有2个毛病是我不能接受的:一是私心,二是喜欢找借口。因为她是我身边最衷心的幕僚,自然她的权力也较一般经理为大,便她会在报销的时候多报,或者在购物的时候,会为自己顺便买一些小东西。
  还有就是喜欢为自己找借口。比如,会为迟到找借口,会假借手机没电说回不了电话……其中有相当一部分是理由是不成立的。
  为这个毛病,我犹豫和思考了好久,但我终于还是说出来了。因为我觉得公司的很大一部分都在她身上,如果她不改正这个缺点,那我会很担心,而且对公司的发展也是不利的。
  说的时候,我是借助一件事情而说的。那件事情是她没有做好,我在批评的她的时候,她竟然又说是其他员工不配合所致。这让我有点恼火了,我料想多半是她自己交待不清所致。但我还是打电话给另外一位员工核实情况,果然是那位同事没有收到明确的任务布置(当然,如果这位男同事够醒目的话,他也能联想到这个任务,但我觉得我们不能这么要求一个员工)。
  于是我就借题发挥,趁机数落了她的缺点。我告诉她我为什么发这么大脾气的原因,不只是眼下这件事,而是她自身的缺点。
  这一下不得了啦,从此后,她的积极性大受影响,在工作上也不再那么主动了,对我也不再嘘寒问暖了,每天只是中规中矩地做事,也不再发表自己的意见。你吩咐了她就做,也不再主动提醒我了……
  所以,我真的非常迷惑:下属有缺点,我该怎么办?我好歹也是个总经理,难道我连下属在工作中的失误和缺点都不能说吗?为什么一提到他们的缺点会出现那么大的反应呢?不是辞职就是消极对抗?
  那么,接下来,我该怎么办?对下属的缺点是不是就听之任之呢?还是我应该换一种方式?可我该换采用什么方式呢?可是我对员工真的已经很好了,好到大家如兄弟姐妹一样,我不喜欢摆架子,也很少用命令式的语气去分配任务的。
  有效进行员工批评的两大障碍:自以为是和缺乏自省
  从这位总经理的表述中我们看到,他现在遇到困境的一个最根本性的问题就在于:自以为“是”。即,总觉得自己是正确的,别人应该理解和服从,应该按照自己的要求去做,甚至应该按照自己的想象中的要求去做,或者别人天经地义地就应该和自己想的一样,而一旦别人的行为和自己想象的不一样时,就觉得是难以理喻和不可救药的。
  这一点其实是很多管理者的通病,而且在这个案例中表现非常典型。比如,这位总经理开篇就说,“首先,我自认为自己不是一个求全责备、过于严厉之人,我知道这个世上没有十全十美让我完全满意的员工,我也不会要求一个员工样样都达到我的希望。”
  但是,我们每个有管理经验的人都对此心知肚明:当一个人越是刻意强调自己“不看重XX”的时候,其实他内心深处实际上真正看重的就是这个“XX”。比如工作中,很多人在谈到和薪酬或待遇有关的问题是都会说,“首先声明,我并不是看重钱,只是我觉得公司的薪酬制度如何如何……”。但是我们都知道,他就是想说“钱”的问题。
  这位总经理一再强调自己“不求全责备”、“不会要求样样都达到我的希望”,但是从他后面自己描述的表现(“我时不时都会指出他们在工作中的失误”)以及对员工管理的实际的效果(“可是,他们后来都跑掉了。他们说我不是一个好领导,整天就知道抱怨”)看,他的问题恰恰就在于他的“求全责备”和自以为是。
  而这位总经理让自己深陷“批评门”困境的另一个根本性的原因则是:缺乏反思和自省。在逼走了那么多员工之后,他还觉得问题不在自己,只在他人,因为他自己说,“天地良心,我是一个心态非常积极、从不怨天尤人的人,经历过各种打击而此心不改。所以,他们的离职对我不是什么坏事,我只是对他们的前途感到担忧”。
  而更要命的是,由于“自以为是”和“缺乏自省”这两大障碍作祟,这位总经理在寻求解决方案的时候又犯了“舍本逐末”的错误。他说,“所以,接下来请不要拿这些大道理来回复我,我现在需要的是技巧性动作”。这说明,他还没有充分意识到,他面临的批评不当的问题根源不是在于他没有掌握批评员工的“小技巧”,而是在于他根本没弄明白员工批评和激励的“大道理”。
  作为一个管理者,特别是总经理,如果只是追求“技巧性动作”这种毫末技艺,而不能真正明白人心和人性的“大道理”(我称之为“顶上功夫”),那他的职业发展和事业空间都会大大受到限制。
  为了让批评能取得好效果,管理者在出言批评下属前,应该先做好调查工作,例如:要了解下属犯错的过程,并且分析其中的原因、问题的严重性等等。往往对情况了解得越透彻,批评时就越能切中要害。换言之,管理者千万不要对下属滥加批评,或是一看到表面现象就冲动论断,否则只会让批评效果适得其反。因此,管理者批评下属时,务必掌握以下的几个技巧:
  1、用标杆的方法和表扬的方法,把“批评”变成“自我批评”
  我们都知道,好孩子是表扬出来的一样,好员工也是表扬出来的。因此,作为管理者的你,要想让员工自愿地做出行为的改变,你需要懂得:积极引导比消极否定更能让员工做出改变。要用积极引导的方式,要用树立榜样和标杆的方式、要用示范的方式(最好是你自己带头),来感染员工、促进员工的改变。而不是单一的批评。每个人都是有荣辱感的,当他知道了“好”与“坏”的区别之后,他就会自觉地进行“自省”和“自我批评”,自觉地向好的行为看齐。
  2、不要总是亲自“批评”,要学会塑造团队氛围,让团队文化来矫正错误行为
  作为管理者,特别是高级管理者,要学会把你倡导的东西,那些你倡导的价值观、行为方式、思维方式,变成团队的文化和氛围。这样,就能让团队的全体成员去替你“监督”、替你“批评”,而不是总是自己事事出头,把火力全都吸引到自己身上,把“所有问题都自己扛”。
  3、批评要懂得“抓大放小”,不要总是盯着一些细枝末节的“小节”不放
  什么是“大”?原则是大、价值观是大、绩效目标是大。这些违背了和做不到,那要坚决追求。但同时也一定要懂得放小。不要把什么小节(特别是和自己的习惯、想法、思路不一样的小节)看得太重!更不能像员工评价的“整天就知道抱怨”。试想,谁会喜欢一个天天否定自己的领导呢?
  4、做一个温和而严厉的经理
  作为管理者,衡量你优秀与否的一个重要标准就是你带领团队取得的成效。而没有规矩不成方圆。必要的行为约束、行为纠正、员工批评是不可避免,甚至是必须的。但是,严格的要求与员工的尊重和服从并不矛盾。关键看你怎么做。我们知道,行为从目标开始,结果靠行为来实现。如果你一开始在目标上严格要求,行为上密切关注,并及时为员工的工作行为提供支持、帮助和反馈,帮助他们完成目标,取得业绩和成就。那么他们就会在你的严格要求和必要的批评背后看到你的很多的关心和尊重之情。而有效批评的威力恰恰来自于你发自内心的对他们的关心和帮助。而想那位案例中的总经理说的“我对员工真的已经很好了,好到大家如兄弟姐妹一样,我不喜欢摆架子,也很少用命令式的语气去分配任务的。”其实是没有搞清楚什么是真正有效的管理。严格要求和是否摆架子没有关系。有效的管理者是一个严格而受人尊敬的领导。
  5、不要让第三者在场
  对于下属的一般性过失,管理者不能当众批评,以免增加他的心理负担,或是影响他接受批评的态度。正确的做法是和他单独交谈,让他体会到管理者对他的关怀,进而使他愿意正视自己的问题与错误。至于某些问题必须当众批评或通报时,也应在事先或事后做好与对方沟通的工作,并且帮助他们消除顾虑,或是安抚他们的情绪。
  6、不要拐弯抹角地批评下属
  许多管理者因为担心被员工视为尖酸刻薄的主管,因而在批评员工时,总会再三斟酌用词,希望让批评的话语较不具杀伤力。因此,原先要直接批评员工“偷懒”的话,就会变成“为改善工作而须施以广泛之督导”。但是如此一来,反而让原先的意思变得含糊笼统,员工也较难理解管理者真正要表达的意思,甚至容易引起员工的反感。
  为了避免管理者对下属的批评失真,或是模糊不清,管理者应就实际情况,对事不对人地表达自己的看法,并且提出具体而正确的做法,进而让下属了解自己的错误,以及应如何改善工作问题。
  7、不要背后批评
  对下属的批评,一定要当面指出,这样管理者的意见和态度,才能让下属非常清楚地了解,同时也有助于彼此交换意见。如果在背地批评,再经过别人传递,讯息往往容易失真,或因而使对方产生不必要的误解,影响了批评的效果。
  8、不要使用戏谑言词
  对于接受批评的员工来说,虽然自尊心多少都会感到受伤,但是,当管理者以严肃的态度做出批评时,反而较容易为员工所接受。因为这种态度将被员工视为是对他尊重的表示。假使管理者是以戏谑的口吻进行批评,不论动机是否友善,都会让员工认为那是一种讽刺,从而引发员工的不满。
  9、不要重复批评
  管理者每次只应批评一件事,而不要将几件事串联在一起批评。因为多重性批评会使下属分不清事情的轻重缓急,也会让下属感到无所适从。
  10、不要过分批评
  管理者对下属错误言行的批评,必须恰如其分地指出,也就是要就事论事,不能夸大其词,更不能否定一切,更不能说“无可救药”等负面的话。
  11、不要做比较批
  评管理者在批评甲员工时,若将他和较为优秀的乙员工相比,以衬托出甲员工的不足,势必会引起甲员工的敌视。但是反过来,假若管理者在批评甲员工时,以能力较为不足的丙员工为对比,以衬托出甲员工的优越,这样的方式对甲员工而言,就较能产生激励的效果。
  由此可知,管理者在批评甲员工时,虽可以其他员工来做有利的对比,但千万不能进行不利的对比。事实上,拿一位员工与另一位员工进行对比的激励效果,往往不如就同一位员工的过去、现在来进行比较,所能产生的激励效果大。
  12、不要冷言冷语地批评
  管理者要善于说事实、讲道理,而不要讽刺挖苦、污辱人格或骂人,也不能嘲笑对方的生理缺陷。俗话说:“恶语伤人恨难消”,一旦伤害了下属的自尊心,就可能产生难以化解的对抗情绪,如此一来,批评也就难以取得成效了。
  那么,什么又是员工批评的“大道理”呢?最大的道理就是:尊重个人,纠正行为。
  员工批评的“大道理”:尊重个人,纠正行为
  管理者在面对员工的时候,首先要做的一点就是要把员工当作一个有思想、有感情的、活生生的“人”来对待。事实上,你的批评能否取得预期效果,关键不在于你自己的动机或出发点有多么“高尚”或者“正确”,关键在于你批评对象,他从你的批评中感知到的个人主观感受。如果他的感受是“消极的”、“负面的”、“被否定的”、“被贬低的”,那么,无论你自己觉得你的批评行为多么正确、多么高尚、多么富于技巧,都只会收获相反的结果——就是员工的敌对、反感,甚至反抗。
  因此,作为管理者的你,要想使得你对员工的批评富有成效,要让别人心悦诚服地接受你所指出的缺点,并心甘情愿地做出调整和改变,首先需要明白的一个“大”道理就是“尊重”:你必须从真心帮助对方进步的角度出发、用不失对方自尊的、能够给对方带来积极情绪体验的方式(至少不能是消极的情绪体验)来给出你的批评、你的反馈。但是,在前文案例中的那个总经理他是怎么做的呢?他在批评员工没有取得效果的时候,居然选择了“人身攻击”(甚至有点“秋后算账”和“恼羞成怒”的味道)。用他自己的话说就是“于是我就借题发挥,趁机数落了她的缺点。我告诉她我为什么发这么大脾气的原因,不只是眼下这件事,而是她自身的缺点。”而这,恰恰犯了批评的大忌:个人攻击和缺乏尊重。
  事实上,我们批评员工,最根本的目的是“消除过失,而保护个人”。即:纠正员工的不当行为,而避免攻击他的人格缺陷,避免否认他的个人价值。因此,有效批评的第一个原则就是“指责行为,尊重个人。”如果你纠正的是一个具体的行为,而并不伤害他们的个人情感,他们就不会感到需要为自己辩护。
  员工批评的“大智慧”:用心
  老子说,“大巧若拙”。他的意思就是说,真正的巧不是那种违背自然的规律,卖弄小聪明的“权谋”,而是那种处处顺应自然的规律,在这种顺应中,使自己的目的自然而然地得到实现的“智慧”。
  那么,批评员工的自然规律是什么?就是前面说的人性中最基本的渴望“被尊重”。而要想顺应这种规律,实现有效的批评,最重要、最基本、也是最简单的一个技巧就是:用心。即,作为管理者的你要用心了解员工的价值观,用心了解他/她认知事物的方式,用心选择说服他/她的方法。
  用什么心?用对待客户的心。用谈恋爱时候对待爱人的心。想想吧。如果你想对你的客户提出批评或负面的反馈时你会怎么做?你一定会用心去想一个他最能接受的方式,而且还会设法告诉他你的意见是对他有利的。同样地,如果你想对你的恋人提出批评,你会怎么做?你肯定会找一个她心情还不错的时候,用最委婉的方式,耐心地(甚至还会拐弯抹角地用举例、隐喻等方法)把问题讲出来,最好的结果是你在讲的过程中,让她自己觉得自己的行为不妥。而且,聪明的批评者还会在委婉地“批评”完自己的爱人之后再带她去看看电影,或者逛逛街,或者美餐一顿,来消除那个“钉子眼儿”。
  因此,当你觉得你对员工的批评为什么总是不能被他接受的时候,你不妨问自己一个问题:我批评员工的时候用心了吗?


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